«Раньше шутили, что сравниться с прибыльностью ритейла может только палка, которую втыкаешь в чернозем и она тут же распускается»

Знаете ли вы, что «Евроопт» в Беларуси задумывали как жесткий дискаунтер, а владельцы многих наших крупных торговых сетей до сих пор предпочитают для своего бизнеса иностранные юрисдикции?

Об этом, а также о том, чем отличаются покупатели в Беларуси и Польше и почему к нам не придут известные международные сети, «Салідарнасці» рассказал директор по развитию бизнеса компании DataTile, экс-руководитель отдела по работе с розничными сетями в беларуском Nielsen Валентин Соколовский. 

«Поскольку ты идешь в разряде убыточных предприятий, тебе ни в коем случае нельзя становиться успешным»

— В беларуском ритейле есть принципиальное отличие абсолютно от всех рынков, наверное, кроме украинского. Это была самая прогрессивная сфера.

Мы привыкли, что позицию отрасли с самыми быстрыми социальными лифтами, в которой можно хорошо и быстро преуспеть, занимает IT.

На самом деле до IT эту роль выполнял беларуский ритейл. Такого количества талантливых дата-аналитиков, управленцев, маркетологов, сколько дала беларуская розница, не дала ни одна другая сфера.

В 2008 году в этой сфере была популярной шутка о том, что сравниться с прибыльностью и эффективностью ритейла может только палка, которую втыкаешь в чернозем и она тут же распускается.

Огромный новый магазин мог окупиться за год или даже меньше. Это вообще бешеные сроки, нереальные для остального мира, в частности, развитых стран, где магазин обычно окупается за 7-20 лет, а иногда не окупается вообще.

В беларуских городах современная сетевая розничная торговля начала активно развиваться с 2006 года. А с 2008-го ее доля удваивалась каждый год.

Если в том же 2006 году она составляла около 4%, то к 2015-му была уже выше 40%. То есть меньше чем за 10 лет выросла в 10 раз.

— Чем объяснялся этот «феномен» нашего ритейла? 

— В Беларуси это было связано как раз с несовершенством экономической системы, а не с каким-то передовым опытом. По удачному стечению обстоятельств сошлись два фактора.

Первый заключался в том, что самой большой по товарообороту, количеству магазинов и сотрудников была огромная государственная сеть «Белкоопсоюз».

Она, как и вообще вся государственная торговля, широко использовала административный ресурс — от «лояльного» отношения государственных органов до прямого субсидирования из бюджета.

А более мелкие региональные торговые сети государство, желая сэкономить бюджетные деньги, активно продавало. Такие магазины были неинтересны международным инвесторам, которые не хотели конкурировать в настолько неравных условиях, но стали отличным фундаментом для развития отечественного ритейла.

И вторым важным фактором можно считать то, что поначалу государство в розничную торговлю все-таки не лезло. У Лукашенко был стереотип — раз нет «реального товара», значит, бизнес не настоящий.

И это его консервативное мышление позволило развиться многим отраслям в сфере услуг — банкам, образованию, телекоммуникациям и розничной торговле в том числе, пока государство занималось «настоящим бизнесом» — калием, станками, тракторами, оружием, лесом и т.д. 

— Международные инвесторы, которых отпугивали неравные условия, это те самые «Лидлы» и «Ашаны»?

— Это все крупные сети: западные, украинские, и даже российские. Они не могли принять условия игры, при которых одному игроку, то есть госторговле, все время дают фору. В свою очередь, беларуские частники приняли эти правила.

То есть они понимали, что нельзя расти выше какого-то предела, нужно ходить на субботники, возможно, открыть ячейку какой-нибудь «Белой Руси», а, может, даже и колхоз поднять. 

— Про «Белкоопсоюз» хочется уточнить отдельно. Это действительно в свое время была самая большая сеть, имеющая и транспортный парк, и инфраструктуру, и даже монополию на некоторых территориях.

Как с такими вводными, когда, как вы говорите, любая ветка росла, эта сеть не смогла не то что стать сверхприбыльной, а хотя бы просто рентабельной, чтобы слезть с дотаций? 

— «Белкоопсоюз» — это зеркало беларуской экономики, экономической модели как она есть.

Как только в Беларуси ты становишься доходным и успешным, к тебе начинают присоединять убыточные колхозы или заводы, к тебе начинают ходить всякие госконтроли, искать к чему прицепиться, потому что у тебя есть деньги платить штрафы. Но если ты чуть живой и всегда в убытках, ничего подобного не произойдет.

Есть такой известный анекдот: мы посадили сто гектаров ржи — ее сожрал долгоносик, мы посадили 200 гектаров ржи — ее сожрал долгоносик, в следующем году мы посадим 500 гектаров ржи — пусть он подавится.

Так же и с «Белкоопсоюзом».

Они всю жизнь воровали с убытков: твоя задача состоит в том, чтобы в этом году остаться таким же убыточным, как в прошлом, можно чуть перевыполнить или недовыполнить прогнозные показатели, но ни в коем случае нельзя становиться прибыльным.

Потому что стоит один раз стать прибыльным, и с тебя уже не слезут.   

— Вы думаете, они умышленно вели такую политику?

— Я не думаю, я знаю (смеется). Мы с «Белкоопсоюзом» ездили на переговоры каждый год. Я очень плотно общался и с региональными представителями, и с головной компанией.

Это, как я сказал, типовая модель беларуской государственной экономики — смесь некомпетентности, воровства, коррупции, и стремление быть незаметным, максимально серым.

Поскольку ты идешь в разряде убыточных предприятий, тебе ни в коем случае нельзя становиться успешным. 

Я вам скажу, имея такие вводные, им действительно нужно было постараться. Как в той «Формуле любви»: сколько будешь чинить карету? — День. А два можешь? — Могу. А пять? — Если постараться. А десять? — За десять одному не справиться, тут помощник нужен.

Сначала «Белкоопсоюз» думал точно так же: у нас такие ресурсы, столько преимуществ, что с нами станет. Мы самая большая структура, никто нас не сковырнет, у нас административный ресурс, мы выполняем социальные функции и т.д.

Поэтому воровали как в последний раз. Но потом оказалось, что большая структура — это не только плюсы. Ее надо обслуживать. Если ты подбираешь неподходящий ассортимент, люди перестают покупать у тебя, а начинают ездить куда-то в «Евроопты» и «Короны» или заказывать доставку.

Но это все не сразу появилось, и долгое время у них был приоритет.

И они могли позволить себе удачно сочетать плохой ассортимент и сервис с крайне высокими, я бы даже сказал, завышенными ценами.

Их логика была понятная: куда люди денутся из мест, где других магазинов не было вообще, в основном сельской местности.

Однако и на селе люди хотят есть то, что едят в городе, и носить то, что носят в городе. Поэтому еще до того, как появилась частная торговля, многие добирались в города, райцентры, чтобы закупаться. 

Позже уже частные сети стали специально по деревням пускать за покупателями автобусы, а потом появилась и доставка. В целом, частные сети были очень гибкими.

Они реально много внимания уделяли изучению покупателей, изучению новых брендов. Они доказали, что розница может быть максимально эффективной.

«Одно время все по примеру «Евроопта» стали набирать к себе в команду иностранцев»

— Из международных инвесторов к нам первыми начали идти россияне?

— Это миф, российские сети массово в Беларусь тоже никогда не шли.

Были иностранные предприятия, у которых собственником была российская компания. Но владели этими компаниями, как правило, беларусы, которые использовали иностранные юрисдикции для обхода чересчур пристального внимания властей.

Если говорить про классический ритейл, то, наверное, единственным российским бизнесом был «Белмаркет», но и он создавался как инвестиционный проект, в котором целью собственников было не построить стабильный бизнес, а вырастить его до определенного уровня и продать.

В «Соседях» когда-то был литовский капитал, но эта сеть уже давно принадлежит беларусам. Литовский капитал был в «Мартине», и вот это, пожалуй, была единственная попытка западных инвесторов построить стабильный бизнес на беларуском рынке.

А россияне активно пошли только в последнее время, и первым из крупных сетей стал «Детмир».

Конечно, присматривались к Беларуси многие. Они видели, что это такой островок, где нет засилья международной розницы, и думали, вот мы сейчас придем и удивим всех технологиями и капиталом.

Приходили, смотрели на законодательные условия, на ассортиментные перечни, на явно усложненные требования к открытию магазинов, на количество административных процедур и, как видите, даже россияне отказывались.  

— Это правда, что «Евроопт» задумывали по примеру польской «Бедронки»?

— Скорее по примеру европейских дискаунтеров. Смотрели и на украинский АТБ, который открыл первые магазины на три года раньше, и на «Лидл» даже больше, чем на «Бедронку», и на литовские сети. И достаточно много литовцев они набрали в персонал.

«Евроопт» создавал свои магазины именно как хард-дискаунтер, куда люди приезжают и закупают мелкооптовую партию продуктов по очень привлекательным ценам. Но дальше реальность разошлась с их изначальным видением.

Во-первых, они очень быстро поняли, что беларусам нравится делать покупки, и буквально за несколько лет отошли от модели такого жесткого дискаунтера.

Во-вторых, на том этапе их очень сильно поддержали международные производители. Им нужен был противовес той самой государственной торговле, которая была совершенно негибкой с точки зрения ценообразования, ассортимента, промоакций, внедрения новинок и вообще ведения переговоров.

А «Евроопт» оказался максимально договороспособным с самого начала, чем несказанно обрадовал крупных международных производителей, которые на других рынках привыкли к совсем другому уровню взаимодействия с розницей.

Там и с точки зрения бизнеса можно было выторговать лучшие условия, да и лично менеджеры, премия которых зависела от объемов продаж, были заинтересованы.

Это происходило примерно так. В конце года менеджеру какого-нибудь Procter & Gamble по Беларуси нужно было срочно куда-то отгрузить товар, чтобы получить персональную премию за выполнение планов продаж. Государственной торговле — не вариант, потому что у них перед Новым годом витрины, оформление торгового зала и корпоративы, то есть «приходите после праздников», да и то только по записи на прием.

А «Евроопт» говорил: если прямо сейчас платить не надо, если дадите отсрочку и адекватную цену, то мы согласны. Естественно, менеджер отгружал им эту большую партию товара, а «Евроопт» получал возможность низкими ценами привлекать покупателей.

Кроме того, это была первая сеть, которая внедрила внутреннюю аналитику до уровня товарной позиции. Они всегда в режиме практически реального времени видели свой ассортимент и запасы на складах и в магазинах.

Это была первая сеть, которая запустила нормальные активности внутри магазина, внедрила детальное планирование торгового зала, нормально занялась рекламой, программами лояльности, складской логистикой и закупками. Процесс строился так, чтобы обеспечить максимальную эффективность на каждом этапе бизнеса.

То есть «Евроопт» на две головы опережал всю индустрию и это позволило ему развиться. Он попал в ожидания покупателей даже больше, чем предполагал, и очень быстро сориентировался.

Сеть стала и реальной кузницей кадров. Она буквально подтянула рынок за собой с точки зрения квалификации персонала.

Одно время все по их примеру стали набирать к себе в команду иностранцев, в основном тоже из стран Балтии. Правда, быстро поняли, что дело не в иностранцах, не в каком-то уникальном литовско-латвийском опыте, а в том, что команда очень тонко чувствовала рынок и очень классно под него подстраивалась, динамично меняя форматы.

«В Беларуси абсолютно реально товароведу завода сесть в тюрьму за то, что он согласовал скидку розничным сетям»

— Но при всех описанных вами преимуществах, «Евроопт», с точки зрения обычного потребителя, даже отдаленно не напоминает те же «Лидл» с «Бедронкой». Ни сервиса, ни внимания к покупателю, ни обещанных оптовых скидок.

— На это тоже есть причины. Одна зависит от самой сети. В какой-то момент они поймали звезду, решили, раз у них так чудесно все пошло в РБ, то оно так будет работать везде.

И попробовали выйти на рынок стран Балтии, у них ничего не вышло, зашли в Россию — и тоже был провал. И дело там было не в экономических причинах, они просто не поняли местных потребителей.

— Рискну предположить, что беларуский потребитель не настолько требовательный, как, например, европейский. Оказавшись в эмиграции в Европе, беларусы многое из того, что в местных магазинах считается нормой, принимают за подарок.

— Ключевое отличие беларуского потребителя от всех заключается в том, что для него на первом месте никогда не были низкие цены или промоакции, для нас на первом месте всегда было соотношение цены и качества, а еще удовольствие от покупок.

Беларуская покупательница (а большая часть посетителей магазинов — это именно женщины) всегда хотела, чтобы шоппинг был радостью, чтобы поход за покупками приносил эмоции. При этом мы не самые рациональные покупатели.

Например, для россиян на первом месте всегда были низкие цены. Им было плевать на промоакции, на качество, на сервис, на чистоту торгового зала. «Светофор» — это прямо идеальный пример российской сети: бардак, мрак, просрочка, зато дешевле чем у всех.

Если брать Польшу, то для них главное — акции и сервис. Им плевать на регулярные цены, на регулярный ассортимент.

Им плевать на лояльность к какой-то сети. Они буквально охотятся за акциями, очень рационально сравнивают, высчитывают, в какой магазин пойдем за этим, а в какой за другим. Им не сложно, они могут комбинировать несколько магазинов.

Эта жесткая конкуренция, в свою очередь, заставила магазины подтягиваться, быть на уровне. Им мало установить низкую цену, нужно еще товар подать покупателю так, чтобы он пришел за ним именно к тебе.

— Но беларуские потребители тоже не отказались бы и от хорошего сервиса, и от шикарных акций, наподобие польских. Почему ни одна беларуская сеть так и не дотягивает до европейских?

— Есть еще одна веская причина того, почему условный «Евроопт» не стал условной «Бедронкой». Это наше государство. Власти увидели, что крупные сети стали значимым игроком на рынке.

Оказалось, что частные розничные сети с частными производителями могли договариваться более гибко и эффективно. Частные производители не боятся дать скидку, отсрочку, готовы сделать что-то специально для сетей. Допустим, просит сеть сделать шоколадку поменьше, чтобы цена для покупателя была заметно ниже. Частный производитель пойдет на это легко.

Или, наоборот, увеличить объем упаковки, как, допустим, та же «Дарида» делала специальный объем воды для «Евроопта». То есть у частника с частником были другие возможности. 

С государственными производителями так не получалось, потому что государственные заводы сами по себе были не самыми эффективными, а тут еще они и рынок стали стремительно терять.

Они пошли жаловаться в исполкомы, в Минторговли, и государство занялось поддержкой отечественного производителя, естественно, в своем привычном стиле — ограничений и запретов.

Так был введен ассортиментный перечень. Это была настоящая палка в колеса для частных сетей. Помню ситуацию, когда «Евроопт» не смог в своем гипердискаунтере обеспечить необходимое количество наименований трехлитровых банок с соком от беларуских производителей. Их просто во всей стране столько не производили.

То есть сеть по объективным причинам не могла выполнить нормы законодательства, но им сказали: ничего не знаем, по закону вы должны, вас никто не заставлял строить такой большой магазин. И им дали штраф за несоблюдение ассортиментного перечня.

И государство давило постоянно. После ассортиментного перечня стали навязывать локальных производителей, которым ты обязан предоставить преференции. Потом ввели легендарное ценовое регулирование.

В результате все торговые сети вынуждены продавать не то, что нужно покупателям, а то, что государство хочет продать.

Они и рады бы дальше развиваться, чтобы стать «Бедронкой» и «Лидлом», но получается, что им сейчас просто чтобы удержаться хотя бы на том же уровне, надо быть в два раза эффективнее. Это когда тебе надо бежать в два раза быстрее, чтобы устоять на месте и не откатиться назад.

Поскольку государство заставляет выполнять ассортиментный перечень, ты не можешь дать много акций на те товары, которые нужны покупателям, иначе окажешься в минусе.

А на товары госпроизводителей в принципе согласовать акции чревато. Напомню, что у нас комитет госконтроля вообще занижение цены считает вполне себе нарушением.

В Беларуси абсолютно реально какому-нибудь товароведу или коммерческому директору завода сесть в тюрьму за то, что они согласовали скидку розничным сетям. Такое было на мясных заводах, молочных, на консервных.

Понятно, что где-то реально такая ситуация порождала взятки и откаты. И коррупции вполне себе хватало. Но бывали ситуации, когда уголовное дело высасывали из пальца. И это не единичные случаи в нашей стране. 

— Полюбившийся многим «Виталюр» стал жертвой государственной политики? 

— Сами они заявляют о том, что не выдержали: мол, европейские санкции сильно осложнили их основной бизнес по продаже и переработке рыбы, а неудачные инвестиции сделали продолжение бизнеса невозможным.

Но, насколько я знаю, эти факторы просто оказались последним, что решило судьбу сети.

Целевым покупателем «Виталюра» были минчане с доходами выше среднего, и именно эти люди активно уезжали в 2020 и в 2021 году.  Когда у тебя падает выручка и нет возможности оперативно получить кредит для расчетов с поставщиками, тебе перестают отгружать товар.

Покупатели уходят в другой магазин, выручка продолжает падать — замкнутый круг. И если в ситуации с «Островом Чистоты» или «Простором» в такой ситуации вмешивалось государство и пыталось спасти ситуацию, то в ситуации с «Виталюром» у властей было определенное нежелание спасать эту конкретную сеть.

Поэтому да, государство сделало все, чтобы те ошибки, которые в нормальной экономической ситуации можно было решить в рабочем режиме, превратились в фатальные. 

— Вы сейчас живете в Польше, можете на практике оценить местный ритейл.

— Когда переехал в Польшу и стал ходить в магазины, был в шоке, но не от ассортимента, а от расслабленности персонала.

Уже говорил о том, что беларуские сети вынуждены быть сверхэффективными. Это и про отношение к сотрудникам, когда людям просто нарезают столько задач, что они физически не могут присесть.

Вот ты кассир, если не работаешь на кассе, ты не идешь отдыхать или обедать, а идешь менять ценники, выкладывать, разгружать, перебирать товар и т.д.

А в Польше я смотрел по всем сетям — от «Ашана» до «Жабки» — и везде видел, как продавцы в свободное время могут подойти, например, к кассиру, постоять, поговорить. С секундомером, как в Беларуси, никто за ними бегать не будет. 

Я разговаривал здесь и с представителями розничных сетей, и с аналитиками из компаний, которые исследуют розницу. Они подтвердили, что в этой отрасли зарплаты не самые высокие, поэтому никто и не требует от людей сверхэффективности.

Потому что если ты начнешь их грузить, они просто уволятся. Вариантов для трудоустройства в Польше за те же деньги достаточно.

— Пока в Беларуси не меняется ситуация. Что ждет ритейл?  

— Постановление №713 о регулировании цен давит даже на россиян. Для остальных Беларусь, как и Россия, токсичная территория. Поэтому точно не придет никто из иностранных инвесторов.

Нет смысла вкладываться в новый рынок, если ты понимаешь, что тут же влетишь под какие-нибудь санкции и у тебя будут проблемы с расчетами. А беларуские власти еще и твоих топ-менеджеров могут посадить в тюрьму за то, что они, например, на кого-то косо посмотрят.

Поэтому местные сети сейчас в ситуации заложников. То есть они, конечно, могут разгуляться, но в пределах, очерченных властями, «под прицелом». Никто не застрахован от огромных штрафов «за нарушение порядка ценообразования».

Многие — сами или близкие — уже прошли через «посидеть». Заподозрить в нелояльности могут даже тех, кто считается «неприкасаемым», ту же «Корону» или «Санту Ритейл».

Все понимают, одно неправильное движение — и можно оказаться в роли Чижа.